과거에는 모호하게 지시해도 '척하면 척' 알아야 하고, 질문하면 역량이 부족한 것으로 간주하는 문화가 내재되어 있었기에 기존의 상급자들은 '원래 조직이 그런거지, 우리 조직은 괜찮다' 는 생각에 빠져 있는 경향이 있습니다. 그렇다고 과거의 상급자들이 부족한 것은 아닙니다. 예전에는 확실한 성공모델에 따라 하달된 전략을 잘 이행하던 사람들이 소수의 인재로 길러져 Why를 고민하고 협의하는 훈련을 충분히 받지 못한 분들이 많았습니다.

과거에는 How와 What으로도 일할 수 있었지만 지금은 상황이 달라졌습니다. 일과 삶을 저울질하며 워라밸을 강조하는 구성원들이 더 많아졌습니다. 저울질 속에 한쪽에 치우치려면 스스로가 납득이 되고 이해가 되어야 합니다. 그러니 설명을 요구하게 되는 것이죠. Why가 중요한 시대입니다.

Why에 대한 갈구는 인간의 본성이기도 합니다. Why를 통해 감성적 뇌가 채워지면 그 다음에 What과 How가 제대로 들리는 이성적 뇌가 작동된다고 합니다. 목적을 이해하고 공감하게 되면, 구성원들은 자신이 어떻게 일해야 하는지(How), 무엇을 만들고 싶은지, 어떤 결과를 만들어야 하는지(What) 스스로 결정하고 능동적으로 실행할 수 있습니다. 실행 단계로 가기 전에 목적에 대한 이해과 공감대 형성이 먼저 입니다.

조직문화 담당자가 꼭 회사 내에 일의 목표를 제시하는 리더들이 Why를 충분히 설명할 수 있도록 도와야 합니다. 우리부터도 Why가 왜 중요한지부터 구성원들에게 납득시키고, 직원들이 이해하고 공감하는 목표를 제시할 수 있도록 리더에게 구체적인 방안을 제시해야 합니다.

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