마크 톰슨은 뉴욕 타임스의 본질에 집중했습니다. 바로 퀄리티 높은 콘텐츠입니다. 경쟁사로 꼽은 버즈피드를 비롯해 수많은 유튜브 및 스낵 콘텐츠와 구분될 수 있는 확실한 프리미엄 콘텐츠를 핵심 역량으로 보았죠. 저널리즘은 물론이고, NYT 쿠킹과 와이어 커터 인수 그리고 NYT 퍼즐 모두 기꺼이 돈을 내고 볼 만한 수준의 콘텐츠를 추구했기에 가능하다고 말합니다. 

디지털 구독자를 확보하는 데에 있어 가장 중요한 바는 ‘기꺼이 돈을 낼 만한’ 콘텐츠입니다. 그렇기에 단순히 해당 로컬의 뉴스가 아니라 모두가 관심 가질 만한 로컬 뉴스를 제작했습니다. 예를 들어 호주 기사라면, 호주에 살지 않는 디지털 구독자도 읽고 싶은 호주에 대한 기사를 쓰는 방식이죠. 이렇듯 수준 높은 제품을 만드는 목표를 이루기 위해 조직 구성을 새로이 했고, 그렇기에 10배 성장이 가능한 게 아닐까 싶습니다. 

하지만 마크 톰슨은 이 모든 것은 부차적이며 자사의 수많은 유통 경로 (종이, 웹페이지, 앱)를 플랫폼으로 규정하고 자사를 플랫폼이 있는 콘텐츠 제작사로 규정했습니다. 종이와 디지털 그리고 웹페이지와 앱을 구분하지 않았습니다. 유통방식으로 자사를 정의 내리지도 않았습니다. 돈을 낼 지불 의사가 있는 프리미엄 콘텐츠를 만드는 곳으로 규정하고, 생각에 한계를 두지 않았습니다. 퍼즐을 비롯해 팟캐스트까지 진출하고 성공 가능했던 이유는 여기에 있던 게 아닐까 싶습니다. 아직까지 자사를 단순 ‘종이신문사’로 규정하여 디지털과 영상 그리고 팟캐스트 등 소위 ‘뉴미디어’ 인력을 ‘2등 구성원’으로 대우하는 것과 대비됩니다. 

본질을 규정하고, 새로운 관점으로 전략을 짜더라도 이를 실행할 인력 구성이 없으면 말짱 도루묵입니다. 마크 톰슨은 이 비전에 맞는 인력을 구성하는 성장통을 자주 겪은 듯합니다. 기존의 사일로 문화를 해체하고, 이 비전을 이해하는 인력을 데려오는 일이 가장 큰 문제였을 겁니다. 특히 배우는 속도가 빠른 유연한 인재를 데려오긴 하늘에 별따기처럼 어려웠겠죠. 어쩌면 조직의 혁신은 공채 문화 등 기존의 인사 기준이 아닌 이전에 없던 기준으로 사람을 데려오고 채우는 게 아닐까 싶습니다. 

이런 인사이트가 한국의 언론 조직에 100% 도입될 순 없습니다. 디지털의 수익성을 비롯해 채용도 유연하지 못하며 조직 문화도 구식에 가까우니까요. 하지만 황새가 어떻게 움직이는지 끊임없이 관찰해야만 조금이나마 따라갈 수 있지 않을까 싶습니다.