산업정책의 흥망성쇠

 세계 각국은 오래전부터 산업정책을 실행해 왔다. 한국, 중국, 싱가포르, 대만의 현대화 개발 촉진 프로그램과 미국의 아폴로 우주 프로그램 등이 혁신을 성공적으로 추진한 임무 지향적 산업 정책의 대표적인 예가 된다. 그러나 지난 수십년동안 비판가들은 이러한 개입이 공공자원을 할당하는 가장 효율적인 방법인지에 대해 의문을 제기해 왔다. 태양광 패널 제조업체에 대한 미국의 투자 실패나 영국과 프랑스가 합작해 만든 콩코드 초음속 여객기의 상업적 실패와 같이 세간의 이목을 끈 실패 사례와 더불어 목표 달성의 실패, 반(反)경쟁적 효과의 인지, 민간 투자 감소에 대한 우려, 그리고 이런 프로그램이 특정 이익에만 부합하는 결과를 가져왔다는 견해는 회의론을 부채질 했고 결국 많은 정부가 개입을 축소해 나갔다.

 그러나 최근 5년간 코로나19팬데믹, 기후변화와 같은 글로벌 사회 문제에 대응해야 할 필요성이 대두되고 많은 국가가 자국의 전략적 기술이나 전략 부문의 약화로 경제 성장, 국가 안보, 혁신 역량이 위협받을 것을 우려하고 있어 다시 정부의 개입이 빠르게 확대되고 있는 추세이다.

새로운 산업 정책의 추세

▶ 일자리 창출과 국제 무역에 대한 영향력 행사

: 유럽연합의 유럽그린딜, 미국의 인프라 투자·일자리법(IUA), 인플레이션 감축법(IRA), 

  반도체·과학법(CHIPS and Science Act), 중국의 중국제조 2025, 일대일로 등

▶ 공공재 제공

: 민간 부문이 정부만큼 위험을 감수할 의향을 보이지 않기 때문에 정부가 개입하는 경우

코로나19백신의 개발 속도를 높이기 위한 미국의 초고속 작전(Operation Warp Speed)

▶ 특정 산업이나 특정 부문을 중점적으로 지원

: 유럽 정부의 지원을 받은 에어버스 컨소시엄, 중국의 산업정책에 따른 전기자동차 관련 산업 지원

 특히 정부의 산업정책으로 인한 성공적인 사례들은 기술중심적이고 임무 지향적인 산업 전략에 대한 각국 정부의 개입을 부추겼고 새로운 동맹, 그리고 믿을만한 무역 파트너로부터 재료와 부품을 조달한다는 의미의 프렌드 쇼어링(friend-shoring)과 같은 산업 정책은 국경 또는 EU등 초국경을 넘어 확산되기 시작하였다.

 바이든 행정부가 일본, 한국, 대만, 미국을 아우르는 ‘민주적 반도체 공급망’을 만들기 위해 제안한 칩4동맹(Chip 4 Alliance), 주요 광뭉 공급망의 위험을 공동으로 관리하기 위한 G7 협약, 영국-일본 반도체 파트너십이 그 예이다.

 

 프렌드쇼어링(friend-shoring)과 산업별 무역 동맹은 국경을 넘어 운영되는 기업에 또 다른 도전과제를 제기한다. 경영진은 생소할 수 있는 타국 시장의 경쟁 역학뿐만 아니라 경쟁 부문이 있는 국가의 정책 결정이 미칠 영향도 이해해야 한다. 예를 들어, 평판 디스플레이 산업이 없는 미국은 컴퓨터 모니터, TV, 그리고 자동차와 기타 장비에 장착되는 디스플레이의 공급을 전적으로 중국, 일본, 한국, 대만에 의존하고 있다. 제조 역량에 과도하게 투자하는 중국의 정책은 한국, 일본, 대만과 같은 미국의 ‘우방’이 사업에서 손을 떼게 만들 가능성이 높다. 이는 결국 미국 기업이 디스플레이를 중국에서만 조달해야 하는 상황으로 이어질 수 있다.

 

 신규 정책이 만들어지고 시행될 때 비즈니스 리더는 어떤 조치를 취해야 할까?

1. 다양한 형태의 산업 정책을 인식하라.
2. 서로 상충하는 우선 순위와 정부의 의도를 이해하라
3. 관여하고 교육하라
4. 협력하라
5. 적응하라
6. 장려금 수락 여부를 결정하라
7. 장기적으로 장려금이나 특혜 없이 생존할 계획을 세워라

 

 우리는 새로운 세계 질서로 이동하고 있다. 세계 각국 정부가 기업이 사업체를 조직하고 배치하는 위치, 판매하는 제품과 판매 대상에 대한 의사결정에 입김을 넣기 위해 산업 정책 도구의 활용도를 점차 높이고 있다. 여러 국가에서 사업을 전개하는 기업의 경우 이런 정책을 탐색하는 일이 만만치 않을 것이다. 관리자는 정부의 목표를 이해하고 정책 개발 과정에 영향을 미칠 수 있도록 정부 관리와 정부 직원을 교육하고 그에 따라 기업 운영을 최적으로 개선하는 방법을 찾아내야 한다.

출처: 하버드비즈니스리뷰 2023. 9-10월호, 'The New Era of Industrial Policy Is Here' 발췌

 

창의성은 기업의 모든 구성원에게 필요한 필수 역량으로 꼽힙니다. 기업의 리더도 예외는 아니며 팀이 창의성을 발휘하지 못하면 새로운 아이디어와 제품을 개발하기 어렵습니다. 본 아티클은 팀의 창의성을 높이기 위한 리더의 역할에 5가지에 대해 강조하고 있습니다. 

 

역할1. 좋은 아이디어뿐만 아니라 많은 아이디어를 창출하라

  좋은 아이디어 1개를 만드는 것이 아닌 여분의 가짜 아이디어 4~5개를 추가하도록 함으로써 올바른 답에 대해 생각하고, 고민하는 대신 문제를 해결하기 위해 많은 옵션을 떠올리게 하는 연습을 하도록 합니다. 가짜 아이디어들이 더 좋은 결과를 가지고 오는 경우가 많습니다.

 

역할2. 실패를 위한 공간을 만들어라

  실패를 단순히 용인하는 것을 넘어서서 권장하는 영역을 지정합니다. 목표 실패율 이상으로 실패하지 않는다면 결국 진짜 실패를 하는 것입니다.

 

역할3. 스케줄 테트리스를 멈춰라

  혁신가다운 리더는 예정되지 않은 시간을 위해 스케줄을 미리 정해 비워둬야 합니다. 리더의 캘린더 빈자리를 두고 팀원들이 싸우기 전에 시간을 정해 스케줄을 비워두고, 팀이 혁신할 시간으로 인지하세요.

 

역할4. 문제 발견에 감사해라

  모든 사람이 문제 해결의 중요성을 인정하나 문제를 발견하는 역량은 제대로 개발되지 않고 있습니다. 리더는 문제 발견이 새로운 솔루션의 필수 전제조건임을 인지하고, 팀 전반에 문제발견의 중요성을 강조합니다. '제안함', '아이디어 박스' 옆에 '문제 박스'를 둘 수 있습니다.

 

역할5. 결정을 미뤄라

  창의성은 효율적이지 않습니다. 따라서 효율성에 대한 집착을 버리고, 아이디어 선택을 미룰 필요가 있습니다. 아이디어가 공유된 후 다른 시간에 일정을 잡아 아이디어를 선택한다면 미뤄진 시간 동안 더 나은 아이디어가 만들어 질 수 있습니다.

 

조직의 창의성을 높이기 위해서 리더는 효율성 중심의 사고를 버리고, 효과성을 위한 사고로 전환해야 합니다.