윙크레터 구독자 여러분 안녕하세요. 지난 HBR〈재무회계는 어떻게 HR을 망치는가〉리뷰에 이어서 오늘도 주현희 대표의 칼럼을 준비했습니다. 최근 링크컨설팅에서 진행한 리더십 교육에서 얻은 인사이트를 소개해 드리려고 하는데요. S사 중간관리자 150명을 대상으로 진행한 1on1교육 / A사 임직원 180명을 대상으로 한 ‘성과관리’ 교육이 어떻게 진행되었는지 살펴보시면서, 조직의 성장, 리더십에 대한 고민을 조금이나마 해소하실 수 있길 바랍니다.   

성과관리 & 1on1, 과정을 관리하고 있나요?

#S사, 150명 ‘원온원 리더십’
#A사, 180명 ‘수평/자율 조직을 위한 성과관리 리더십'

1on1을 해야 하는 리더의 어려움

S사는 최근 몇 년 사이 1on1 미팅을 도입하여 시행 중이다. 기본 교육을 받은 중간관리자 및 임원들이 원온원을 수행하고 있다. 잘 진행하는 리더들도 많지만, 내가 처음에 배운 대로 잘 하고 있는지 확인하기도 어렵고 평가철이 되면 온통 낮은 등급을 받은 구성원들의 원성을 달래느라 ‘혼’이 빠진다. HR부서는 중간관리자 150명을 대상으로 1on1 보수교육을 하기로 했다고 연락해왔고, 다음과 같은 어려움을 극복할 새로운 커리큘럼이 필요했다.

• 자발적 신청 교육이 아닌 의무 교육인 점 – 물가로 끌고 온 말이 물을 마시게 할 방법은?
• 이미 1on1 교육을 받은 점 – 뻔한 프로세스와 스킬은 답이 아니라는 말이다.
• 주어진 시간은 단 4시간인 점 – 주입식이 아닌 이상 4시간은 매우 짧은 시간이다.
• ‘상대평가’ 제도를 적용하고 있는 점 – 필연적으로 저고과자가 배정되는데, 1on1이 자칫 과거의 ‘면담’과 별 달라지지 않을 수 있는 위험이 크다.

퍼실리테이터는 근본적으로 디자인씽커다. 디자인씽킹의 첫 단계는 ‘공감’인데, 당사자의 어려움이 정확히 어떤 것인지 알아내고 공감했을 때 최적의 해답이 나오기 때문이다. 학습자들은 어떤 입장에 놓여있을까? 1on1의 필요성에 얼마나 진심으로 공감하고 있을까? 이것을 푸는 것이 핵심 과제였다.

강의는 오후 1시부터 시작했다. 격무에 시달리고 있는 리더들의 표정은 대부분 교육에 대한 기대 같은 것이 별로 보이지 않았다. 준비되어 있는 참여도구들을 보자 ‘아, 뭐 많이 시키지 않으면 좋겠다’는 말도 들려왔다. 그러나, 학습자들의 경험을 꺼내 놓기 시작하면서 조금씩 눈빛이 살아났다.

리더의 실천 의지를 불러일으켰던 순간

최근 성과관리 변화의 맥락과 리더들에게 요구되는 새로운 리더십을 설득력 있게 풀어내는 것에도 적잖은 시간을 할애했다. 그리고, 수평적인 문화가 강조되는 요즘, 리더들이 겪는 어려움과 리더의 욕구에 대해 정곡을 찌르는 진단과 조직개발 관점에서 바람직한 ‘힘의 설계’ 원리를 전해주면서 리더들의 ‘입이’ 트였다. 어떤 참석자들은 1on1에 대한 쌓인 불만을 터뜨리기도 했다. (이건 좋은 싸인이다.)

강의는 “원온원을 정성 들여 해볼 마음이 생겼다”, “현실적인 고민을 함께 나눌 수 있었던, 3년간 성과관리 강의 중에 최고였다”는 피드백과 함께, NPS(순수추천지수) 평균 82%라는 놀라운 결과를 보여주었다. 강의 제공자로서 무엇보다 ‘참석자들의 공감과 실천의지’를 이끌어내는 데 성공적이었다는 점에 큰 보람이 느껴졌다.

성과관리 교육의 핵심은 무엇일까?

A사 HR부서의 K팀장은 시장환경의 변화에 맞는 성과관리 방식을 고민 중이다. 구체적인 제도들을 확정하기 전에 주요 구성원들이 성과관리 변화의 방향성을 이해하고 체득할 필요가 있다고 보고 교육 계획을 수립하여 드디어 상급자의 허락을 받았다. 그렇게, K팀장은 임직원 중 총 180명을 대상으로 한 ‘성과와 목표관리 교육과정’ 개발을 의뢰하였다.

MBO나 BSC 또는 OKR 등 구체적인 방법론을 교육하고 싶지는 않다고 하였고, 주요 임직원들이 올바른 성과관리 마인드셋을 가지고 목표수립을 하거나 실제 성과를 향상시키는 데 더 관심을 가지기를 바란다고 하였다. 그리고, 링크컨설팅의 강점을 살려 퍼실리테이션 방식으로 진행해 줄 것을 요청했다.

분위기가 아무리 좋은 조직이라 해도 ‘성과관리’라는 말 앞에서는 모두들 굳은 표정이 되곤 하는데, 지금까지 대부분의 직장인이 경험한 성과관리는 KPI에 의한 ‘상대평가’이기 때문이다. 아무리 잘 해도 아주 작은 차이로 순위가 밀리면 좋은 평가를 받을 수 없는 현실, 결국 성과를 ‘돌려 먹거나’ 수긍하기 어려운 결과를 수용해야 하는 현실 때문이다.

교육과정에서 예상되는 다음과 같은 어려운 점에도 불구하고 ‘수평적이고 자율적인 조직’에 필요한 성과관리 마인드 셋을 심어주고 지식과 스킬을 전달해야 하는 것이 이 과정의 핵심이었다.

• 자발적인 선택이 아니라 대상자가 정해진다는 점
• ‘성과 관리’라는 부담스러운 주제인 점
• 작년에 이미 리더들이 ‘성과관리’라는 제목으로 교육을 받았다는 점
• 하루도 아니고 이틀인 점 – 참여형 교육에 충분한 시간이지만 초점 안 맞으면 낭패!

구성원의 성과관리가 필요한 K팀장의 고민은 최종적으로 ‘구성원과 조직의 성장을 위한 성과관리’라는 제목으로 론칭되었다. ‘개인의 성장이 조직의 성장을 견인할 수 있도록 구성원과 함께 방향성을 정립하고 결과뿐 아니라 과정을 관리한다’는 것이 이틀간 수업의 핵심 메시지였다. 그러한 실천의 일환으로 프로젝트를 시작할 때 PM이 퍼실리테이터가 되어 구성원 모두와 함께 Kick-off 하는 방법도 포함되었다.

구성원들이 같은 마음이 된다는 것은

재미있는 현상을 관찰할 수 있었다. 참석자들의 눈높이에 맞추고자 크게 기초반(팔로워 그룹)과 심화반(리더 그룹)으로 나누어 진행했는데, 연차가 낮을수록 교육 만족도가 높았다. 연차가 낮을수록 실습을 즐기고 ‘이렇게 되면 좋겠다’는 반응을 보여주었다. 가장 낮은 연차의 참석자들이 있었던 3차수의 종합만족도는 4.9점이었다.

심화반도, 다행히 ‘성과관리’라는 단어에 대한 반응이 과민하지 않고 퍼실리테이터가 제공하는 실습 과정에 열심히 참여하였다. ‘평소에 생각했던 일상적인 면담, 1on1 등이 이론과 맞아서 다행이라 생각했고, 매우 유익한 과정’, ‘좋은 스킬을 배웠고 꼭 활용해보겠다’는 피드백과 함께 잘 마무리되었다.  

성과관리에 대한 마인드셋과 커다란 방향성에 대해 몇몇 담당자나 리더들만 공부한 것이 아니라 모든 리더들이 함께한 점, 그리고 팔로어 그룹들도 참여한 점에서 큰 의미가 있는 교육이었다. 구성원들이 같은 가치를 이해하는 것은, 요즘같이 변화가 빨라 때로는 혼란스럽게 느껴지는 시대에 흔들림을 줄일 수 있다. 변화를 추구하는 데 매우 중요한 지점이다.

앞서 소개한 두 사례는 링크컨설팅이 제시하는 조직개발의 길이 옳았음을 다시 한번 확인하는 소중한 계기였고 동시에 교육을 의뢰한 고객사와 함께 더 성장하는 기회이기도 했다. 두 고객사에 깊은 감사를 전하며 여러분들의 조직도 올바른 변화의 방향으로 나아가길 응원한다.