👆인사관리 수준을 업그레이드 시키기 위해 필요한 생각들

지식노동자로 ReWork <월간리워커>

2024/2/2 금요일 #35호

안녕하세요.
월간리워커 35호를 시작합니다. 오늘은 한 가지 안내드릴 내용이 있습니다.
앞으로 <월간리워커>는 격주가 아닌 매주 금요일에 발행하려고 합니다. 그간 격주로 3개의 꼭지를 발행하면서 “내용이 조금 많다, 내용은 전문적이더라도 조금 더 캐주얼 했으면 좋겠다”는 구독자분들의 피드백이 있었는데요.
피드백을 반영해서 앞으로 매주 하나의 주제, 하나의 아티클로 찾아갑니다. 뉴스레터의 이름도 이제 <주간리워커>로 변경됩니다.
필진도 추가됩니다. 리워크팀에 새롭게 합류하신 윤대진 파트너 컨설턴트님의 글도 앞으로 보실 수 있습니다. 윤대진 PM님은 HR컨설팅, 기업에서 인사기획 및 실무총괄, 헤드헌팅 등 총 26년 동안 인사 관련 업무를 해온 베테랑 컨설턴트 입니다.
새로워진 <주간리워커>는 2/16 금요일부터 발송됩니다.

많은 기대 부탁드립니다. 🙂

- 💁‍♂️ 서동재 PM 드림

인사관리의 수준을 업그레이드시키기 위해 필요한 생각들

(대상을 이해하기 위한 ‘존재목적’의 중요성) 어떤 대상을 이해하고 또 그 대상이 좋은 방향으로 발전하도록 하기 위해서 우리가 가장 먼저 생각해 보아야 할 것은 그 대상의 ‘내용’보다 ‘존재목적’이라고 할 수 있습니다. 이런 관점을 ‘인사관리’라는 대상에 적용시킬 수 있습니다. ‘인사관리’를 이해하고 더 잘 되도록 하기 위한 방법을 찾기 위해서는 인사관리라는 이름으로 이루어지는 활동들 보다 먼저 인사관리라는 활동을 수행해야 하는 ‘목적’을 생각해 보아야 합니다.
(인사관리 목적에 대한 이해) 여러분은 인사관리의 존재목적, 즉 인사관리를 통해 기대하는 결과는 무엇이라고 생각합니까? 인사관리를 하는 목적은 조직구성원들이 조직의 성과 창출을 위해 그들에게 주어진 일을 최선을 다해 수행하게 하는 것이라고 할 수 있습니다. 그들의 일을 최선을 다해 수행한다는 말을 조금 더 구체적으로 표현하면 일을 할 때 그들의 능력을 스스로 최대한 끌어 낸다는 것입니다. 이런 목적 실현을 위해 인사관리라고 부를 수 있는 여러가지 일들(평가, 보상, 선발, 교육 등)을 하는 것입니다. 인사관리의 목적을 이렇게 규정했을 때 인사관리의 수준을 업그레이드시키기 위해 필요한 생각 4가지를 말씀드려 보겠습니다.
(인사관리의 주체는 조직장) 인사관리 수준을 업그레이드시키기 위한 첫번째 조건은 인사관리의 주체는 조직장이라는 점을 명확하게 하는 것입니다. 인사부서가 인사관리의 주체가 되어서는 안 됩니다. 인사관리의 목적이 앞에서 말한 그런 내용이기 때문입니다. 인사부서는 인사관리의 주체인 조직장이 인사관리를 잘 할 수 있도록 도구를 제공하고, 환경을 조성하며 어려움에 직면했을 때 도와 주는 역할로 국한되어야 합니다. 사장도 조직장이기 때문에 인사관리의 주체이지만 산하 조직장의 인사관리 권한을 인정해야 합니다. 조직장을 인사관리의 주체로 인정하지 않는 사례는 우리 주변에서 쉽게 발견할 수 있습니다. 우리나라 조직에서 이루어지는 인사관리가 제대로 발전하지 못하고 있는 중요한 이유 중 하나가 조직장을 인사관리의 주체로 인정하지 않기 때문이라고 생각합니다.
(인사관리에 대한 오해로부터의 탈출) 인사관리와 관련된 오해가 옳은 것처럼 포장된 것들의 실체를 정확하게 이해하는 것이 인사관리의 수준을 업그레이드시키는 두 번째 조건입니다. 아는 것을 실행하는 것보다 더 중요한 것은 제대로 아는 것입니다. ‘Knowing-Doing Gap’(1999. 번역: 생각의 속도로 실행하라)라는 책을 집필한 제프리 페퍼 교수가 그 후에 집필한 책 ‘Hard Facts, Dangerous half-Truths and total nonsense’ (2006. 번역: 증거경영)에서 그렇게 말했습니다.
(인사관리와 관련된 대표적인 오해들) 우리나라 조직에 인사관리와 관련하여 보편화되어 있는 것 중에 분명 잘못된 내용인데 옳은 것처럼 포장되어 있는 것들이 꽤 많이 있습니다. 가장 대표적인 것이 피터 드러커가 ‘The practice of Management’ (1954. 번역: 경영의 실제)라는 책에서 제안한 ‘Management by Objective and self-control’일 것입니다. 이 단어들을 축약한 단어인 ‘MBO’도 적절하지 않고, 번역어로 사용된 ‘목표관리’도 본래 내용을 왜곡시킬만큼 잘못되었습니다. 그리고 노튼과 카플란이 HBR에서 발표한 논문 ‘The balanced scorecard-measures that drive performance’(1992)에 대한 오해도 만연되어 있습니다. 이들이 강조한 것이 평가가 아니라 측정이라는 점을, 그리고 측정의 대상이 성과가 아니라 결과라는 사실을 간과하고 있습니다. 그 외에도 맥클리랜드가 제안한 ‘역량’에 대한 개념과 방법론도 제대로 이해되지 못한 채 사용되고 있습니다. 그 외에도 잘못된 것들이 옳은 것처럼 받아 들여지고 있는 것들이 많은데 다음 번에 종합적으로 정리해 보도록 하겠습니다. 이전 원고에서도 조금씩 언급했습니다만, 종합해 볼 계획입니다.
(일을 잘 하게 하는 두 가지 방법) 인사관리 수준을 업그레이드시키기 위한 세번째 조건은 조직구성원들의 일을 잘 하도록 하는 방법은 돈과 같은 외재적 보상이 아니라는 사실을 이해하는 것입니다. 돈과 같은 외재적 보상은 중요하지만 일을 잘 하게 하는 보조적인 수단에 불과합니다. 사람들이 일을 잘 할 수 있도록 하는 방법은 두 가지 방법밖에 없습니다. 일을 잘 하는 올바른 방법을 명확하게 가르치거나 그들이 그 방법을 찾도록 돕는 것 뿐입니다. 테일러시스템이라고 불리는 ‘과학적 관리방법’이 전자에 해당하는 것이고, 지식노동자라는 개념을 개발하여 우리에게 소개한 드러커가 후자와 관련된 방법을 제안하였습니다. 이런 방법을 제대로 개발하여 사용하지 않고 조직구성원들로 하여금 일을 잘 하게 할 수 있는 방법은 존재하지 않습니다. 물론 그 일은 인사관리의 주체인 조직장이 해야 합니다.
(조직과 사람에 대한 올바른 관점의 정립과 실천) 인사관리 수준을 업그레이드하기 위해 마지막으로 생각해야 할 것은 조직과 사람에 대한 올바른 관점(철학)을 정립하고 실천하는 것입니다. 인사관리는 조직이라는 기반 위에 사람을 대상으로 이루어지는 활동이기 때문에 조직과 사람에 대한 올바른 관점을 갖는 것은 당연히 중요합니다. 조직과 사람을 완벽하게 이해하는 것은 쉽지 않지만 올바른 관점을 갖는 것은 생각만 바꾸면 되기 때문에 공부를 많이 해야 하는 그런 일은 아닙니다. 그리고 이미 철인(哲人)이라고 할 수 있는 분들이 조직과 사람에 대해 가져야 할 올바른 관점을 제안했기 때문에 우리는 우리의 제한된 경험으로 만들어진 편견을 버리고 그 분들의 가르침에 귀 기울이고 생각해 보면 되는 일입니다.
(인사관리의 수준을 업그레이드하기 위한 노력: 정답의 탐색) 이번 원고에서는 인사관리와 관련하여 조금 거시적인 이야기를 해 보았습니다. 적은 분량의 원고에서 이런 주제를 다루다 보니 깊이는 부족했지만, 제가 생각하기에 중요한 항목은 다 말씀드린 것 같습니다. 우리는 흔히 인사관리에 정답이 없다는 말을 자주 합니다. 하지만 나는 이렇게 표현하는 것이 적절하지 않다고 생각합니다. ‘정답이 없다’가 아니라 ‘아직 정답을 모른다’고 말하는 것이 옳다고 생각합니다. 우리는 인사관리의 정답을 찾아 가야 합니다. 그 출발점은 분명 정답이 아닌 것을 걸러내는 일부터 해야 합니다. 이번 원고에서 그런 내용을 다룬 것 같습니다. 우리 모두 인사관리 수준을 업그레이드할 수 있는 정답을 탐색하는 노력을 계속해 나갔으면 좋겠습니다. 완벽한 정답을 찾기 위한 노력을 멈추기 어려울 것 같습니다. 그리고 결국은 찾지 못하겠지만 그렇게 찾아가는 과정은 분명 의미 있을 것이라 생각합니다.

- 이용석 PL

by unsplash.com

직급체계 개편 이후 부작용 사례와 해결대안

(배경 : 직급체계를 개편한지 3년이 지났습니다.) 얼마 전 한 인사팀장님을 만나 급여제도에 대한 이야기를 나눴습니다. 팀장님의 고민은 이런 것이었습니다. 3년 전에 회사 인사제도를 전반적으로 개편을 하면서 직급체계, 평가, 급여제도에 변화를 주었습니다. 직급을 ‘일의 크기’개념으로 전환하면서 직급단계를 팀원 기준 M1, M2, M3로 간소화했고, 팀원 레벨에서 점수법을 통해 어렵게 직무평가를 진행해서 직급을 다시 설정했습니다. 그리고 2년에 한 번씩 정기적으로 직무평가를 진행하고 있습니다. 급여제도는 기본급 구성항목을 기존에 호봉급, 직급수당, 직무수당, 직책수당 등으로 구성되어 있었던 항목을 호봉급은 유지하면서 나머지 구성항목을 역할수당으로 통합하여 M1, M2, M3 직급별 역할수당을 설정하였습니다. 평가에 따른 수당을 새롭게 신설하여, 직급별로 기여등급을 탁월(E : Excellence), 표준(S : Standard)으로 나누어 금액을 설정하였고, 직속조직장과 차상위조직장으로 구성된 위원회 구조를 통해 직급과 기여등급을 제안하고 인사위원회 차원에서 최종적으로 조정(Calibration)세션을 통해 의사결정 하는 방식으로 운영하고 있습니다. 개편과정에서 인건비재원을 추가적으로 투입하는 등 변화관리에 적극적으로 노력하고 있지만 구성원들은 인사제도에 대한 불만이 커지고 있었습니다.
(문제상황1: 직급 부여 인플레이션 현상이 발생했습니다.) 문제는 직무평가를 통해서 새롭게 직급이 부여된 이후에 발생했습니다. 팀별로 직급을 상향 부여하고자 하는 일종의 직급 인플레이션 현상이 발생했습니다. 팀별로 직무를 좀 더 세분화해야 하는 상황임에도 아직 직무의 개념이 익숙하지 않다보니 직무재설계에 어려움을 겪는 것도 한 몫을 했습니다. 팀장 역시 구성원의 반응에 동조화되는 현상도 발생했습니다. 이런 현상을 극복하고자 모든 조직장들이 팀원레벨의 모든 직무에 대한 직무평가에 참여하여 이를 근거로 직급을 결정하였지만 수용성은 그리 높지 않았습니다. 직급결정을 합리적으로 하는 것도 어려웠지만 문제는 그 다음이었습니다. 직급결정 이후 새로운 직무의 출현이나 직무의 적임자를 선발하는 과정에서 유연한 의사결정이 생각보다 잘 되지 않았습니다. 조직장들 사이에서 직무관리에 대한 의사결정을 하는 것이 어렵고, 부담스럽다는 이야기가 나오기 시작했습니다.
(문제상황2: 상대평가를 하면서 돌려막기식 성과평가를 하게 되다.) 평가등급 결정도 마찬가지였습니다. 등급별로 금액을 고정하다보니 결국 HR팀에서는 인건비재원을 관리하기 위해 등급에 대한 비율을 기계적으로 배분해야 했고, 조직장들은 과연 이러한 방식이 합리적인가에 대한 의문을 가졌습니다. 그러면서 기존에 급여형평성이 강조되었던 조직문화가 작동하면서, 제도의 취지와 달리 구성원별로 매년 돌아가면서 높은 평가등급을 부여하는 현상도 관찰되기 시작했습니다.
(원인1: 직급의 변화가 기본급수준의 변화로 즉각적으로 반영되는 구조가 왜곡의 시작이다.) 문제의 근본적인 원인은 직급의 변화, 성과평가 등급의 결정이 기본급 수준의 즉각적인 변화로 연결되게끔 설계된 급여제도와 관련이 깊습니다. 직급의 상승(승진)이 기본급 수준의 변화로 즉각적인 연계를 맺게 되면 기존방식과 같이 승진을 선발이 아닌 보상으로 인식하게 되고, 여전히 승진을 동기부여의 수단으로 여기게 됩니다. 반대로 직급이 낮은 일로 선발하는 것은 동기를 떨어뜨리는 것으로 작용하게 되어서 역설적으로 직급체계 개편의 본래 취지인 ‘일의 크기’개념의 회복은 현실에서 점차 멀어지게 되고, 조직장에게 직급결정과 선발은 매우 부담스럽고 어려운 의사결정 중 하나가 됩니다.
(원인2: 상대평가는 조직장의 인사관리 권한을 빼앗는다.) 성과평가 결과 역시 성과평가 등급에 따라 고정된 수당으로 지급하는 방식으로 급여제도가 설계되어 있었습니다. 이로 인해 사실상 조직장이 ‘성과평가’의 본래 의미인 ‘성과’에 대한 가치판단 자체에 온전히 집중하기 보다는 사실상 상대평가에 매몰되면서 조직장으로서의 인사관리 권한을 행사할 수 있는 중요한 기회를 놓치게 되었습니다. 여러 번 강조드린 것처럼 조직장의 인사관리 역량은 인사관리 권한을 행사하는 과정 속에서 향상될 수밖에 없기 때문에 이 같은 현실은 조직장의 인사관리 역량이 개선되지 못하는 조건으로 작용하게 됩니다.
(대안은?: 직급결정, 성과평가 등급이 수당의 형태로 직접적이고, 고정적으로 급여결정에 영향을 미치는 구조를 바꿔야) 두 가지 원인에 대해서 근본적인 문제해결을 하기 위해서는 새로운 관점이 필요합니다. 그러기 위해서는 기본급을 결정하는 틀을 호봉제가 아닌 밴드제로 바꾸어야 합니다. 왜냐하면 지금과 같이 직급과 성과평가 등급에 따라 수당이 고정되어 있는 급여제도를 운영하게 되면,
①직급결정을 합리적으로 하기 어렵고, 성과평가는 상대평가를 벗어나기 힘듭니다
⇨ ②이로 인해 조직장은 인사관리 권한을 충분히 발휘하기 어렵고
⇨ ③직급의 변화, 성과평가 등급의 변화로 인한 즉각적인 기본급의 변화가 급여안정성을 떨어뜨리고
⇨ ④구성원은 급여제도의 목적이 공정성 확보가 아닌 동기부여의 ‘수단’으로 인식할 가능성이 높습니다.
정리해보자면 맡은 일(직무)의 변화로 직급변화가 발생한다면 다음해 기본급을 결정할 때 누적적으로 ‘인상률’에 영향을 미치게끔 급여제도를 설계하는 것이 바람직합니다. 성과평가 결과 역시 마찬가지 입니다. 개인별로 직급별 밴드 내에 본인의 기본급 수준(Pay-zone)과 성과평가 등급을 확인하여 개인별 인상액 초안을 구하고, 경력이나 역량, 시장가치를 종합적으로 고려해 직속조직장이 최종적으로 급여를 조정, 결정할 수 있어야 합니다. 급여제도 더 나은 방식은 늘 있습니다. (참고 : Pay-band, Pay-matrix에 의한 기본급 결정. 어떻게 운영할 것인가? / 급여제도를 호봉제에서 밴드제로 운영할 경우 겪게 되는 이슈와 대안)

- 서동재 PM

📘 리워크 에디트

리워크팀이 추천하는 책이나 아티클을 매우 주관적으로 발췌하고 요약해서 제공해드립니다. 원문도 읽어보시길 추천드립니다.

반발 없이 예산을 줄이는 방법은?

<스위치, 칩 히스와 댄 히스 지음>

(문제상황 : 대학의 등록금 수입이 줄고 있다, 예산을 줄여야 한다.) 메리 카(Mary Carr)는 대학의 최고재무담당관이다. 이 대학의 재학생 수는 크게 줄고 있었다. 학교 측은 등록금 수입이 줄면서 예산도 줄었다. 카는 30개 학과들에서 의미 있는 예산 감축이 일어나도록 만들어야 한다.
(진단 : “예산을 5% 줄여야 합니다.”라고 말하면 사람들은 기피할 것이다.) 목표는 분명하게 파악된 상태다. 예산을 5% 축소해야 한다. 분석결과 각 학과에서 예산을 5%씩 줄일 필요가 있었다. 대부분의 학과장들은 예산 감축의 필요성을 이해하고 동의하지만, 꾸물거리며 제대로 실천하지 않을 가능성이 높다는 걸 카는 잘 알고 있었다. 빠른 기간 내에 예산 감축을 이뤄내야 하는데 카는 큰 반발이나 정치적 내분을 일으키지 않으면서 학과장들을 효과적으로 동기부여 하는 것이 중요하다고 생각했다.
(해결대안1 : 변화를 작게 쪼개라) 카는 이 과제를 작게 쪼갤 수 있는 방법을 고민했다. 그녀는 두세 개의 항목(사무용품, 훈련비용, 출장비 등)을 고른 다음, 학과장들에게 이 항목들의 예산을 5%씩 줄일 수 있는지 물어보았다. 작은 항목들을 조금씩 제시하면 거부감이 줄어들거라 생각했다. 그녀는 변화의 규모를 줄였고, 학과장들의 저항을 줄이는 효과를 냈다.
(해결대안2 : 쿠폰에 스탬프 2개를 미리 찍어주어라) 처음 두세 가지 항목의 예산을 줄이는 데 성공하자 카는 추진력을 지속시킬 필요가 있다고 생각했다. 카는 “벌써 3분의 1은 이뤘다.”고 말했다. 커피쿠폰에 2개의 스탬프를 미리 찍어주는 것과 같은 효과를 노린 것이다. 그녀는 학과장들이 이미 목표에 한층 더 가까이 다가갔음을 인식하는 방법을 사용했다.
(이해관계자의 행동변화1 : 동조압력 Peer pressure으로 센서등을 써야할 것 같은 분위기를 만들어라) 카는 비용을 절약하는 창의적인 방법(센서 조절 방식의 조명 설치, 행정 업무 일부의 아웃소싱 등)을 실천한 학과의 성공사례를 찾았다. 그리고 이러한 사례를 다른 학과에서도 모방할 수 있도록 적극적으로 알렸다.
(이해관계자의 행동변화2 : 매주 업데이트된 예산 현황을 확인하고, 변동사항이 있으면 공유한다.) 카는 매주 월요일마다 예산 현황을 업데이트해 학과장들에게 발송했다. 예산과 관련해 변동사항이 있으면 자신에게 알려줄 것을 요청했다. 학과장들은 출장비용을 줄이지 못할 것 같다고 생각되면 카에게 이러한 상황을 공유했다. 학과장들이 스스로 일상적인 업무 주기 내에서 자연스럽게 예산 감축 노력을 기울일 수 있게 만들었고, 지속적이고 예측 가능한 프로세스가 형성되었다.
(결과 : 예산 감축은 물론, 대학 전체의 강력한 사회적 규범을 형성했다.) 마지막으로 그녀는 매년 열리는 기획세미나에서 예산 감축 성과를 함께 검토하자고 제안했다. 그리고 그날 밤 각자 조금 더 예산을 절약할 수 있는 방안을 생각해보기로 했다. 다음 날 아침, 학과장들은 아이디어를 서로 공유하며 의견을 나눴다. 그 과정에서 다른 사람은 어떻게 예산을 줄였는지, 예산을 절약하는 것이 우리의 미래에 어떤 영향을 미치는지 알게되었다. 그러자 개별 학과장 레벨이 아니라 대학 전체 차원의 의사결정들도 이뤄졌다. 하나의 강력한 사회적 규범이 형성된 것이다.

*지난 호 <리워크 에디트>의 제목을 “구성원들이 안전수칙을 잘 지키게 하려면”으로 바로 잡습니다.

- 서동재 PM

책 정보 보기

by unsplash.com

☕리워크팀 "온라인" 커피챗

HR시스템, 성과관리, 일하는 방식, 조직풍토, 조직문화, 리더십, HR이슈들

고민하시는 주제에 대해서 편하게 대화나누는 시간입니다.

💬일정 : 일정은 50분 내외로 편안한 시간을 상호 조율을 통해 확정합니다.

혼자 신청하셔도 좋고, 동료나 팀차원에서 신청해주셔도 좋습니다.

프로그램 신청하기(무료)

📕<인사관리시스템 3.0>

제가 생각하는 조직이 인사관리를 하는 목적은 단 한 가지밖에 없습니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출에 기여할 수 있도록 만드는 것이죠. 그럼 어떻게 하면 인사관리를 잘할 수 있을까요? 그러기 위해서는 인사관리의 명확한 목적과 올바른 가정 그리고 원칙을 정립하고 개선해야 합니다.

이 책은 왜 인사관리를 개선해야 하고 그렇게 하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 다룹니다. 그리고 조직구성원들이 ‘도전’과 ‘창의’ 그리고 ‘팀워크’라는 행동양식을 하도록 이끌어 진정한 성과주의를 실현하는 인사관리시스템 3.0을 제안합니다. 리워크팀이 제안하는 인사관리시스템의 변화에 관심이 있으시면 추천드립니다.

한번 읽어보세요. :)

- 이용석PL

책 구매 사이트: 교보문고 알라딘 Yes24